設備導入後の効果測定

Question

お世話になります。　相談事です。

昨年より【3Dプリンター】【開発日程・進捗管理のシステム（グループウウェア）】を導入していますが、その効果測定をする必要が出てきましたが、評価項目／評価軸がピンときていませんので、アドバイス頂けないでしょうか。

●3Dプリンター：主に民生品のデザインレビューに使っています。
　ファブレス企業で、「設計変更回数」「金型変更費用」「開発期間」というような一般的な軸が使えません。

●開発日程・進捗管理のシステム（グループウウェア）
　開発情報や進捗状況の共有を目的に導入していますが、「開発期間は短縮してないの？」「導入して良い事あった？」と懐疑的な眼で見る人が増えており、具体的な評価項目／評価軸で比較できるようになると明確になるのですが。。

以下のように、明確にならない要素も強くある認識はあります。
『カイゼンとITの費用対効果』
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/TOPCOL/20071030/141584/

複数の回答を頂き、補足をさせて頂きます。

今回の事態は、『管理担当者の異動』『評価者が異なる』事から
今回の事態になっており困っている状況があります。

漠然とではありますが、導入当時は「導入効果がありそう」「入れた方が良い」の判断から導入に至っています。

Accepted Answer

逆説的に
導入しなかった場合のコストアップを計算する　＜もしくはでっちあげる

これって官公庁？
でなければ、でっちあげたとしても少なくとも逮捕されることはない
最悪でもクビになるだけ

仮に、導入費用が百万円だったとする
開発費はまるごとごっそり外注したとする
外注費（設計費、金型費、外注の製作納期＝開発期間）
外注費が百万円以上だったら効果アリ

既に出来た図面や金型をそのまんま見積もりに出せばそれでオシマイ

そして水増ししてもらう事を忘れずに
金型を５～６回作り直した場合の見積もりにするとか

Answer

＞↑漠然とではありますが、導入当時は「導入効果がありそう」「入れた方が良い」
　の判断から導入に至っています。

それでもいいのです。何から何まで数字で説明できるなら経営判断要らない⇒経営者不要。

トヨタだって現場レベルのカイゼン、費用対効果ばっかしを追求してるのでなく、費用対効果度外視でリスクをとる決断があって今日がある。
会社規模でスケーリングするなら、貴社にとっては3Dプリンターは経営決断を要した投資リスクなのかも。
経営者が責任を曖昧にするのはマズイ。失敗と自覚し今後の教訓にするとかは有得るが、いつまでも燻り続けるのは避けるべきこと。

Answer

全てをコスト化する計算を社内で行なって、積算比較するシステム構築を、貴殿が中心で
行なえば良くないですか？
社内の個人単価、製品開発の投資額、回収率、借入金の利子、等々で。

実績がなければ、目論見(目標)での査定で。

Answer

触ってみろ100年変わる

見るより触ることの意味
飾りものにしていたらだめだ

特に操作感など触らないとできないことができる

それから試作品を作る費用とランニングコスト
時間を評価すればいい

Answer

回答（1）さんが回答されているように
事後になって評価項目を立てて効果を測ろうとすること自体が間違いですね。
これではＰＤＳＡサイクルが全く成立しないでしょう。

目的意識を明確にしないで導入してしまったことの証明ですし
設備導入前の評価値が測定されていないでしょうから前後比較もできませんよね？
つまり、今から社外の人に助けを求めても手遅れですよ。

だからと言って効果が無かったという結果というわけでは無いですから
とりあえず、
設備導入前に社内で評価した数値を探して、改善後の数値を評価して
改善が有ったことを納得してもらう。
社長とか上の方の権限のある人に泣き付いて押し切って貰う。
とかしかないんじゃないでしょうか。

>今回の事態は『管理担当者の異動』『評価者が異なる』事から
>今回の事態になっており、困っている状況があります。

だったら
「開発期間は短縮してないの？」「導入して良い事あった？」と懐疑的な眼で見る人を巻き込むことですね。

その人たちだって

＞漠然とではありますが、導入当時は「導入効果がありそう」「入れた方が良い」の判断から導入

を座視していたわけでしょう？
つまり、明確な目的意見を持っていなかった無責任な人たちですよね。
だったらＢＳなどの名目で共犯者にして巻き込んでしまえばいいだけ
そういう人たちなら、明確な目的意見や、責任の分担を求められたら
サッサと逃げ出すんじゃないかな。

あとは、
実際に損得関係のあるところと落しどころを見つけないといけないけど
余程逼迫した状況で無ければ、再失敗対策程度で終わるのが
日本のヌルい会社制度ってものだし。

Answer

効果測定をするための評価項目／評価軸・・・・

今この時点で探すような事柄ではありません。
設備投資してもらうために、どのような効果が期待できるか、提案資料が
ある筈です。
提案資料に書いた項目について、どれだけの効果が上がったか、実績を
（測定して）報告すればいいだけのことです。

設備投資の提案段階で、投資効果を計測するための評価指標を適切に
設定しておかないと、後になって大騒ぎすることになります。

『管理担当者の異動』『評価者が異なる』ような事態は、第三者的にみたと
き設備導入を承認してもらう際に、当然に想定すべきことです。
また、曖昧な状況において設備導入を認めたお偉方の面々は、設備導入を提
案したご質問者さんのチームと同じ責任があると考えて下さい。

正論は、『管理担当者の異動』『評価者が異なる』ような事態が起こったと
しても、評価がぶれないように、提案段階で、評価指標をきちんと定義して
おくべきことです。

それができなかったのであれば、曖昧な判断基準で設備投資を認めた面々の
責任も勘案して着地点を探ることになるでしょう。曖昧な状況において設備
導入を認めたお偉方の面目が立つような成果を説明することがよさそうです。
設備導入を認めた方の視点にたった評価指標で再評価することが良さそうに
思えます。
　　（言っていることは。回答(2)さんとほぼ同じと思います）

設備導入後の効果測定