品質目標について

　
質問者さんの履歴を見ると無駄だと思うけど書いてみます…

>私の班では、新人１名の教育をし、スキルアップを図るというような目標に設定した
別に問題ないと思います。
後継者の育成というのはタイムラインに沿った立派な品質目標ですよ
その人がスキルアップの必要もないスーパー新人だったら別ですが
弱いリンクを強化することはある意味一番直球な品質向上手段です。

>事務局の方から、他の人は何をするのと言われました。
なぜここから
>?品質目標はやはり班員全員に関わるような目標を設定する必要がある
>?また、それに対し、事務所の生産管理や生産技術はどのような目標を立てる
という見解になってくるのか謎です。

これは「提出された資料は穴だらけですね」という事務局見解なのでは？
別に「目標の立て方」自体をうんぬんされた感じは受けないし
これが開発会議用の資料とか、予算稟議用の資料だったらと思うと
オジサンは「事務局の人優しくて良かったねえ」って思うのですよ。

自分が事務局だったら、チェックポイントとして
（１）「品質目標」とするからには数値化された目標が明記されているか？
（２）その目標は「いつまで」に達成されるか明確化されているか？
（３）その目標を達成するための手段が具体的に記載されているか？
（４）その手段は時間や予算の制限を考えて達成可能に記載できているか？
くらいはつじつまの合った資料を求めます。

もし「活性化」の一端を兼ねているのなら
（５）班員全員の参加を前提の活動
とするかも知れませんが、
リーダーの統率力なり、会社の待遇などのモチベーションが無ければ
品質改善運動なんてサービス残業と同じで自己満足でしかないですね。

上司に認められて出世したいとかじゃないなら
会社のやる気を冷静に観察して決めればいいんじゃないかな。
　

失礼な物言いですが、

コミュニケーションギャップだなあ。

かなり想像で言っています。

品質にかかわる人的能力に課題があるので、
「教育を重点に」したのではないですか。
それなりの組織では、新人教育はすでにビルトインされ、
ルーチン化しているように思います。
そうであれば、改めて、目標に設定するのもはばかられると思います。
10年ぶりの新人であるとか、大量の新人が入ってきた、派遣多すぎなどの特殊事情ではないですよね。

戻って、
御社での品質にかかわる人的能力の課題とは何でしょう。
それは、新人に限定されたものですか？
（事務局の方も、目標の合理性を聞いているのであって、何か答えを持っているわけではないと思います。）

教育＝新人教育　と固定化されているようにも見えます。
教育＝OJT＝日常指導＝特に何もしない　が許されるような環境が背後にあるとすれば、
そういうことが問題になっているのかなと思います。

＞　?品質目標はやはり班員全員に関わるような目標を設定する必要があるので　　しょうか？
目標しだいで関係者は変わってくるので、全員であるかないかは目標設定時点では関係ない。
当然、誰か一人の目標ではマズイでしょう。
運用での全員参加をどうしていくかという２次問題でしょう。
「スキルアップ」に絞り込んだのであれば、全員参加も容易ですけど。

＞　?また、それに対し、事務所の生産管理や生産技術はどのような目標を立てる　のが望ましいのでしょうか？
間接部門は定量評価が難しい側面がありますが、職責、連携などの課題から絞り込んでいかないと自己満足的な目標に終わってしまいます。
まず考えるのは、組織の要請、課題を正面から受け止めることだと思います。
たとえば、生産技術であれば、初期流動不良を出さないとか。

まあ、よほどサボっていない限り、
これをやれば、すべてうまくいくみたいなご都合な目標（方法）はありませんので、、、

極端な例になるとはおもいますが
仮に品質目標を「不良品を減らす」という言葉に置き換えてみるとします。

新人のスキルアップ教育は貴殿のおっしゃるとおり当然必要な事ですが、
新人さんの習熟のための教育になってしまう。
「不良品を減らす」というよりは「不良品を増やさない」為の教育に近いと思いませんか？
昨年度の不良率実績から「不良品を増やさない」だけでは「不良品を減らす」にはなりません。
新人教育はあくまでも「スタートラインに立たせる為の教育」と考えてみてはいかがでしょうか？

品質目標はあくまでも会社全体の品質向上が前提ですので
新人1名のスキルアップ教育のみを製造部署の目標(施作)にしてしまうと部門全体の継続的改善とは言えなくなると私は考えます。
製造部門でモノづくりを行うのは班員全員です。
御社の品質を向上させるためにはスタートラインから既にスタートしている方たちのスキルアップがより重要課題になると思いますよ。

?についてですがモノづくりは製造部門だけでは当然成り立ちませんよね。
間接部門はその部門にて行う職務があり、必要なスキルがあります。
生産管理では「納期遅れを出さない」「物違いを出さない」
生産技術は会社によって役割が異なりますが「適切な治工具つくり」「工程改善」
などを軸にどうやって品質向上につながるかを目標に盛り込んでいくスタイルになるのが多数派かと思います。

回答(2)様がおっしゃる様に、
スキル分析を行うことで効率的かつ、その部門に必要な教育計画を立てらると思います。

班も管理も技術も同じ、例えば班だと

1）現状の班の仕事を書き出す。
2）班員のそれらの仕事のスキルを判定（例えば5段階評価）し一覧表にする
　例えば行に人を並べる、列に仕事を並べる、
　→　スキルマップ（ぽいもの）
3）スキルマップの人（行）の点数（合計だったり分布だったり）をみてその人のスキルの低いところを教育する計画を立てる。
4）スキルマップの仕事（列）の点数を見て班としてスキルが不足しているところを教育する計画を立てる。

全社目標；経営改善
部門目標
部、課、班
前にも似たような投稿ありましたよ。
末端グループだけにリクエストしてる事務局？
少しでも経営改善にならないＩＳＯではＮＧ，Ｃａｒです。