各部署や人事におけるやるべき仕事について教えてく

小生も皆さんが言われる通り、ISO9000番台の取得が良いと思います。
取得しなくとも、ISOの考え方で行なえば、各部署の業務範囲などが明確になります。

?回答(2)さんにもありますように、ISOではDR・MRがあります。
わざわざペーパーを回さずとも、その席上に出席した人の承認で物が動きます。(Must出席者を設計、製造、品証、工務の責任ある立場の人とする)
?ラインキーパーの意味がわかりません。
　製造上の問題であれば、製造
　納期的な物であれば、工務
　品質的な物であれば、品証
でしょう。
?各部署の担当は
　工場長：工場全体の収益・安全などの全ての責任を負う
　製造部長：製造部全体の収益・安全などの全ての責任を負う
　製造課長：製造全体の収益・安全などの全ての責任を負う
　＊当然、収益責任ですからその製品の設計・生技・品証などに人員なども責任を負う形です。
　生産管理課：顧客や営業の受注と納期の管理(場合によっては納期交渉も)
　工程管理課：小生の所では、生産管理課と一体になってます。
　生産技術課：設備の計画や導入、その他工具まで含めた技術の改善
　　　　　　　(場合によっては、製造スタッフもこの中に含まれますね)
　　　　　　　どちらかと言えば、生産技術は中長期的な動向を見ながら設備計画しますね。

製造業にとっての達成すべき課題は「品質・価格・納期」です。
現在の情勢は価格・納期が大変厳しく、特に生産サイドでは納期をいかに
順守していくかで悩まれてのご質問と思います。

部品一つを生産するにも、材料手配から複数の工程を経て完成します。
また、受注価格によっては、標準的な工程を変更せざるおえない状況も
生じます。
材料手配をおこなってから生産部が受け取っていては、短い納期の中で
決まった日程を押し付けられているように感じられ、不満が生じます。

私のイメージでは下記が良いと思います。
受注→原価計算（生産技術での工程内容検討含む）→生産（ここではすでに
部品図に納期を基準として各工程とその日程を記載）→生産部で承認してから材料手配を実施。
生産にできるだけ事前に承認させることにより、社内生産能力の確認を行います。

仕事の内容整理は、品質マネジメントシステムISO9001の取得が有効です。
品質マニュアルを作る中で、生産体系図（物と情報の流れ図）
組織図とそれぞれの責任と権限の明確化、
これが重要ですが、ミスがあった場合の処理ルールの作成と
再発防止を図る仕組みをつくることが求められます。
自社の生産システムの整理を行え、また教育にもなります。
あまり良い言い方ではありませんが、レベルの低い人材も存在しますので、
そういう人を動かすためにはＩＳＯのルールは最適と思います。
ただし、能力のあるＩＳＯ担当者が必要になります。

各部署や人事におけるやるべき仕事について教えてくださいと本気で思っているなら、
ISO9000の書籍やライセンス取得をした方が良いですよ。
一時的には、貴殿の要望に逆行すると思いますが、それから知恵を出していくと、急がば
廻れの如しとなる筈です。
一流の会社は、ライセンス取得をして、一流を維持しているのだから。

生産技術課長→製造課長→製造部長　っ手具合に
書類が流れているのなら
3日から5日は
早いほうだと思う

１
リードタイムを早くする方法としては
DRで決めてしまう
DRを行うときは、大体各部署の代表が一発で集まるので
一発で決まる

２
並列に出す
一斉に出して回収する

などがある
１も２も理想論だけどね　大体順繰りに回っていき
まあ、１週間ぐらいかかるのが普通



製品が完了したときのの意味がいまいちわかりませんが
生産中止？なら、自動消滅　まあ、看板が来なくてなぜっていってるうちに主滅しているほうが多い


部署や人事のやるべき仕事
そりゃあ、各部各セクションに基づいて考えてるんだと思う
生産技術課　なら　設備のこと
生産管理課　なら　出荷の数のこと
工場長　　　なら　工場全体のこと　エアーが足らないとか　
グループ長　なら　人のローテション

貴社の会社の規模が不明ですが、参考になればと思い記載しました。
１、私がいた(過去形です）会社、従業員　100名強。自動車部品製造。
会社の組織（仕事の流れに沿って）
営業、設計(一部の部品のみ対応）、生産技術（設計の扱わない部品の図面作成と金型等の手配及び金型のメンテ）、生産管理（製造への手配、製造の進捗）、製造、購買（材料等の購入とメッキ等製造の後工程の進捗）、品管（製品検査等）、物流（製品のピッキングと出荷）工程管理課はないです。
主な人員
製造部長（工場長はいません）；製造?課長、生産管理課長、物流課長、品質保証責任者兼務
製造次長；製造?課長、生産技術課長兼務
兼務の理由；対応人員不足。兼務の効果と思われること；縄張りが広い。1部署の利害では仕事はできない。
２、管理職の役割分担についての私案
工場長；工場全般（間接部門含む）の経営、運営、５（Q,C,D,M,S）管理の推進
製造部長；製造の経営、運営、５管理の推進
３、各社各様でいろんなやり方があると思います。
御社に適した仕事の分担を構築してください。
宜しく。