組織運営、無くならないクレームと納期遅延

製造業に良くありがちのものです、しかも体育会系
>>当の社長は「要はやる気」「若手はまだまだ力不足」「中間管理職はどうしようもない」「若手でどうにかしろ」・・・。


思考パターンが固まっているために、抜け出せないのです
参考
http://iwatam-server.sakura.ne.jp/software/devintro/deathmarch/deathmarch/index.html

クレーム対策するだけで、－１億がなくなるのであるのなら、クレームなくすだけで大もうけのような気がするのは私だけではないような気がする

paniさんが言われる通り、本気モードになる必要があると思います。
　私も今似たような境遇にいます。

私が、今やっている事は、職場の問題点を書き出す。マインドマップなど
自分ならどうするか？
やはり…なぜ・なぜのサイクルを回して、やるべき事をリストアップする。
体制を変えるのには、タフさと粘りが必要だと思います。

先ずは、池に石を投げると波紋ができますよね。
その石を投げる事から始めましょう。　一人ではなく、職場全員・上司・
関係部署・部長・社長に思うことを投げかける事から始めましょう。
広く・大きくね。

応援してます。　

「もうだめかも」さん、もう諦めてしまったたかなあ？
格好良い「生産革新」だとか「○○手法」だとか、理論は理論として、組織が組織の体を為していない中小企業にはそんなにうまい話はない、そんなに簡単な解決策はないってこどだけど、「じゃあ、何なんだ」といったら、やっぱり「人」だと思う。
現場では、若い人も、中堅も、老練も、ものを作るのが好き！喜びをよく知っている。しかも、お互い「あいつはすごい！」ってちゃんと認め合ってる。そして、「俺も・・」って思っている。
中小の現場じゃ「スタッフ」も「ライン」もない。いっしょ汗かいて、ご苦労さんって言う。手を抜くヤツをよく見てる。口ばっかしのヤツは相手にされないよ。「じゃあ、お前やってみるか？」ってね。
確かに給料くれるのは社長だけど、社長のためにガンバリマス！なんて思わないよね。周りで頑張ってるヤツ見て「う～ん、アイツには負けられねえ」って思う。
精神主義ですべてができるわけじゃないけど、本気にならなかったら何にもできない。つまるところ、「もうだめかも」さんが本気になるかどうかだね。「もうだめかも」さんが本気になったら、それを見てる仲間が必ず応えてくれるはず。
死に物狂いになってやるってのは、会社のためなんかじゃないよ、自分のために決まってる！　それはどこの会社にいても同じこと。
ちなみに、私たちの工場は３年間でクレームを１/１０に減少させ、納期遵守でもお客様からの信頼得られるようになったけど、そのベースになったのはみんなで取り組んだ「５Ｓ活動」。レベルがもともと低かったかもしれないけど、大きな成果として結果に満足してる。
ともかく、あれこれ欲張らずに、ひとつづつ取り組むことだね。

なんでも、本気になって取り組んだら、必ず成果があるよ！　喜びがあるよ！　仲間ができるよ！　　「もうだめかも」さん、連休明けてから、思い切り本気モードになってみない？　このコーナーで回答したみんな応援してくれるよ！

少し厳しいですが。
まずお客様第一といいながら、クレームに対して（お客様の声は）、会社として受け止めずに、責任の押し付け合いをしていると思われます。
クレーム処理に1億円使っているのに内容さえ、営業も電気制御も機械も分析していないのでは、深刻です。
質問者様を含んで会社として当事者意識がないのでしょう。
勘違いされては困るのですが、個人としての当事者意識と会社としての当事者意識は次元の違うものです。
まずチームの構成を、各部門からの人材を集め(若手に限らず）、あなた自身も電気制御という立場を捨てて、すべての流れを把握するチームを作り、責任をどこかに押し付けるのでなく、まずは、じっくり話を聞く姿勢が大事でしょう。
チームとして、善悪を判断するのでなく、社長のように誰かに責任転嫁をするのでなく、会社全体の流れをいかにスムーズにするか、情報も製品の工程も改善点を見出しましょう。
話をする中でいろいろ見えてくるものもあると思います。
その中で、各部門が会社としての当事者意識を共通に持てればいいのだと思います。
責任を誰かに転嫁していては、追及していては会社としての当時者意識は絶対に出来ません。
参考になるかどうか分かりませんが。

クレームは必ず解決できます。年間1億円近くのクレーム損失＞解決すれば年間一億円近くの営業利益＞こんなビッグビジネスは今時無いのでは？＞貴社には大きなチャンスがあるようですね。
クレームの対策手順は踏んでますか？クレーム内容を明確にする＞発生要因を明確にする＞対策内容を明確にする＞実施項目ごとに期限と担当者を決める＞進捗をチェック＞修正＞効果確認（PDCA)。ここで重要なのは、全関係者は情報を完全に共有しておくことです。「何とかしないといけない」という気持ちは各位共有の気持ちです。問題点が明確になれば、組織としての動きも容易になります。また、各実施事項の担当者として若い人を選任すれば人材育成のチャンスでもあります（「あっと」思う人が出てくる可能性があります）。
補足1＞会社を良くしようという気持ちは各位の共有事項です。では何をやるかは様々です。貴社の状況はでは「クレーム対策」が大きな柱に成りそうですね（文面より、貴兄もそう思っておられますね）。
補足2＞完璧な対策を求めず。まず、6～8割の解決を目指してみください。仕様打合、設計段階での不適合要因は手順、書式の改善で8割が解決され、後の２割は力量管理で補うのが私の経験値です。
補足3＞納期遅れ対策＞誰に進捗を聞けばいいのかわからない状況＞フォーマルな組織が機能してない場合はインフォーマル組織を利用します＞私の事例：機械加工の課長さんと仲の良い女子社員に連絡係を頼みました。彼女、工程が遅れると「お客様から叱られる！（大声）」とべそを掻きながら課長のところ抗議。結果は大幅改善。
補足4＞受注物件の顧客情報は工場の皆さんに分かるようになっていますか（していますか）＞「この物件は、Ａ支店のａ支店長がＢ社より受注し、Ｃ　　市のｄ設備に納入される。今回はＸＸＸＸの顧客要求を満足する目的で受注した」と明確にします（関係者全員）。納期遅れ、クレームが大幅に低減します。営業部門とのコミュニケーションが良くなります。
以上。